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「やらされ感」をなくし、部下のやる気とモチベーションを上げる、もっとも基礎的な対応方法

   

組織で動くのなら「モチベーション」は宿命の課題

リーダーになったばかり。
部下を持って日が浅い。

そんな時、部下からの反発や抵抗に対して、これから、どうすればいいのか?悩んでしまいませんか?
リーダーの態度や言動次第で、チームの組織的なパフォーマンスが大きく左右されるとを考えれば、プレッシャーもひとしお。
部下に気を使いすぎて、いい加減な仕事をされてはパフォーマンスは発揮できません。かといって、あまり強く出すぎると、このご時世、いろいろトラブルが起きかねませんよね。

組織の中で仕事や業務の指示をするとき必ず問題になるのが、部下やチームメンバーの「やる気」の上げ方。つまり「モチベーション」です。
このモチベーションや「やる気」というのは厄介なもので、組織の中に1人でもやる気のない部下がいると、瞬く間にチーム内に伝染し、気付けば組織を腐敗させかねない恐ろしいものです。

ですが、この「やる気」のなさ。
指示する側の工夫次第でぐっと確率を減らすことができるはずです。
今回は、リーダーになりたての人向けに、「やる気」の出させ方やモチベーションアップの「基礎的」な方法について解説してみたいと思います。
あくまでも基礎的な対処方法なので、経験を積みながら自己流のマネジメント方法やリーダーシップの発揮の仕方を模索してみてください。

それでは、見ていきましょう。

1.なぜ部下は「やる気」が起きないのか考えたことありますか?

そもそも、やる気とは、出そうと思って出せるものではありません。

義務感や責任感だけがモチベーションではありません。
指示されたミッションが自分のやりたいことであれば、誰かに止められたってやりたいでしょうが、やる理由がないミッションややる意義を感じられない仕事なら、誰だって「やる気」が起こるはずがありません。
そもそも「やる気がない」状態とは、どのようにして起こるのか、誰かの上に立って指示をだす立場になったのなら、一度はなぜモチベーションが起こらないのか、しっかりと考えてみる必要があるはずですよね。

簡単に言うと、「やる気」が起きない状態とは次のようなときではないでしょうか?

  • 自分と関係がない、もしくはやりたくないことなのに、
  • 自分の意思とは関係なく、やらなければならない時

このような「やりたくないが、やらなければならない」状態となったとき、それに反発したい気持ちの表れが「やる気のなさ」を生み出します。逃れたいのにもかかわらず、逃れられないといった状況ですね。

組織の中で、このようなメンバーを見つけたら、決して放置してはいけません。

上述の通り、「やる気のなさ」という負の感情は非常に伝染しやすく、組織をいとも簡単にダメにしかねないからです。目標に向かってチームが一丸とならなければいけないような状況下で、このようなメンバーがいれば組織は1つになることが困難になります。

2.モチベーションを上げる、もっとも基礎的なアプローチ

では、この「やる気」のなさへの対処法にはどのようなことがあるでしょうか?
必殺技のように、瞬時につぶすことは難しいですが、時間をかけて撲滅していくことは可能です。

モチベーションを上げる、もっとも基礎的なアプローチであり、最初のステップは、部下に正面から仕事の意義や部下自身の役割の重さを説くことです。

上述のように、部下の「やる気」のなさの原因が、ミッションの「必要性」と「重要性」が感じられないのであれば、そこを打開することから始めるべきです。
そのうち、他の原因がモチベーションを下げていることに気づいてくるかもしれませんが、これまで組織をマネジメントしたことがない初心者にとって、もっとも必要なアプローチは、部下の反応を怖がらずに、この二つを真正面から説くことです。

     

  • そのミッションが、組織全体にとって必要なであることを説明する
  • ミッション達成のために、部下が重要な役割を担っている事実を気付かせる

「やる気がない」一番の理由は、当人にとってそのミッションがどこか”他人事”であるように感じていることです。それを取り払うためには、いかにミッションが自分自身に関わることかということをわからせ、本人自身の問題にしてしまうことがリーダーとしての基本的な姿勢になるはずです。
これを避けてはいけません。

このとき注意しないといけないのは、やる気のない部下に対して、一方的に叱責したり、大勢の前で怒鳴り散らすことです。
これをやられた部下は、今後一切上司の話に耳を傾けることはなくなるでしょう。
表面上は、聞いているふりをしていたとしても、上司が本当に困ったときに、見ないふりをすることになってしまいかねません。すくなくとも、影で上司の悪口を言って組織全体のモチベーションを下げる役割に回ってしまうのは間違いありません。

ひとつひとつ丁寧に、ミッションの必要性と重要性を冷静に、穏やかに、伝えることが最も効果的なアプローチです。

3.「やる気」を引き出す説明の仕方

では、そのミッションが本人にとっても重要なことを伝えるためには、具体的に、どのように伝えるのが最も効果的と言えるでしょうか?

部下がやる気を起こすのは、リーダーの心構えと部下に対する姿勢にかかっています。
次にあげるのは、リーダーが最低限伝えるべき基本的な4つのメッセージです。

そのミッションの「本質」はどこなのかを明確に伝える

上司から部下へ指示やお願い事をする場合、その具体的な作業のみを伝えても、部下は動きません。

たとえ動いたとしても、言われたことだけをこなすだけで、自ら判断することもせず上司に指示を仰いだり、トラブルが起きても何も考えず対処方法を聞いてきたり、次にやるべきことを予測して動くこともなく、だまって上からの指示を待つなどして、上司の仕事が増えるだけです。

部下のミッションには、必ずそれをしなければならない「理由」や「目的」があるはずです。
また、ミッションが達成できなかった時に起こる事象や影響についても、包み隠さず詳らかにすべきでしょう。
その本質的な部分を部下ときちんと共有することではじめて、その目標を達成せねばならないという「当事者意識」が芽生えます。

また、相手が当事者意識をもってミッションを行っているのならば、その次に何をしなければならないか、あるいは現状何が不足しているのかと自ら進んで思考を巡らせるでしょう。
このように、目先のミッションのみならず、本質的な目的から伝えることで、相手も巻き込むことができるのです。

具体的な方法論や手順を例を挙げて示す

目指すべき方向が定まっても、そこまでの道のりでどのような手順を踏めばいいのか、どの様な選択肢があるのか、など具体的なことには皆目見当がつかないという場合もあり得ます。

そのような場合、頭では理解していても、実際に行動には移しづらくなってしまうでしょう。
それを回避するためには、具体的にどのような手順でミッションを進めていけばいいのか、または、現状どの様な選択肢があり、どのように思考を巡らせてそれらを決断していけばいいのか、具体的に例を挙げて示すように心がけましょう。

そうすることで、より具体的に理解を深めることとなり、指示を受けた相手にとってミッションを進めやすくなります。
また、自ら具体的にやって見せることも重要なことです。言葉だけでは、やったこともないことはなかなか頭に入らないものです。部下の目の前でやって見せて、自分でやらせてみて、そのフィードバックを与えることで、育っていくのだと思います。

「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ。」
山本五十六が言ったといわれる名言ですが、まさに、その通りだと思います。

まずは、ミッションの本質と必要性、重要性を言って聞かせる。
次に、具体的な方法論や手順を例を挙げて示して見せる。
そして、実際にやって見せて、ほめてあげると、誰だって「やる気」が起きるものです。

それをせずに、部下の「やる気」がないとか、自分から進んでやろうとしないだとか、リーダーとしては発言すべきではないと思います。

周りに与える影響の大きさを知らせておく

人は誰でも、自分の言動に対して良い評価を得たい、または着目してほしいという「承認欲求」があります。

それを有効利用し、「自分が正しく行動すると他人から評価されること」、反対に「自分がきちんと行動しないと、他人に影響を及ぼすこと」を事前に伝えることは効果的です。
自分の行動は、常に周りから見られていて、周りへの影響力があるということを知らせることは、直接的に本人の「やる気」を引き出す有効な手段と言えるでしょう。

そのほかにも、自分の行動が他人から見られているという意識を持ってもらうには、様々な工夫ができるものです。

例えば、ときには、部下同士の競争意識に火をつけることだって有効かもしれません。
競争意識といっても、苛烈なノルマではなく、楽しみながらできることも山ほどあります。
例えば上司自ら、勝利者に何らかのインセンティブを準備したり、敗者には楽しい罰ゲームをやってもらうなど、組織が一体感を持ちつつ、やる気が芽生える工夫だってできるはずです。

このような、メンバーのやる気を最大限まで上げる工夫が会社全体でうまくいっている企業が、アメリカの航空大手のサウスウエスト航空です。
サウスウエスト航空では、飛行機が着陸してから次に離陸するまでの時間を短縮させることを、チームごとに競わせるなどしてやる気を喚起させるだけでなく、このような活動が高い利益率の源泉にもなっているのです。

「目標」と「現状」の違いを明確に打ち出す

さて、やるべきミッションの「本質」を伝え、その「方法論」も伝えたら、あとはターゲットと現状がどれだけ「乖離」しているのかという現実を知らしめなければなりません。

目標までの道のりの長さに辟易してしまうんじゃないか?なんて心配は不要です。

なぜなら、この目標と現状の違いを「全体図」を俯瞰するように明確にさせることで、これからやらなければならないことの意味や理由がより深く理解できるからです。
全体図として、組織のミッションを知り、その中で自分に任された部分はどこなのかという順序でミッションを把握すると、受け側の当事者意識も増し、また仮に立ち止まることがあっても、本質的な目的は見失わずに前に進めることにつながるでしょう。

そもそも、部下が一人でゴールまでいかなければならないと考えるから、モチベーションが下がるのです。
部下が、上司も一緒にゴールを目指すと信頼できるからこそ、期待を裏切らずに、最後までやり遂げようという気になるのです。リーダーたるもの、常に部下と一緒にミッションを果たす覚悟でいてほしいものです。

4.最も重要なのは、日ごろのコミュニケーション!

ここまでお伝えしてきたことで、最も重要なことはなんだか、皆さんはお気づきでしょうか?
そう、何よりも大切なのは、コミュニケーションを交わすことなんです。

何が大切なのか、本質は何なのか、どうしてこのミッションが存在するのか、このようにたくさんの意見と情報を交換することで、指示をする側の意図を受け手と共有することが大切なのです。

  • 指示をする側の人間が心がけることは「伝え方の工夫」
  • 指示を受ける側の人間が心がけることは「理解する努力」

指示をする側は、相手により伝わりやすい伝え方をする工夫を、指示を受ける側は、相手が言いたいことの本質を理解しようとする努力を、お互いが歩み寄る姿勢でしか、組織の反映はあり得ません。

別々の個性が集まる組織を1つのチームになしえるものは、コミュニケーションと歩み寄りの姿勢でしかないことをどうか忘れないでください。

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