3C分析とは何か？分析のやり方、進め方まとめ

3C分析の説明　”３C”とは何か？

3C分析の概要説明

3C分析とは、ビジネスを成功させるために、解決しなければならない、3つの対象、つまり、顧客、競合、自社を分析して、戦略を立案するためのフレームワークです。

3C分析の３つのCとは、顧客、Customerの頭文字のCと、競合、Competitorの頭文字のC、そして、企業、Companyの頭文字のCの3つのCをとって、3C分析といいます。

3C分析では、顧客と競合の外部環境と、自社の内部環境との、相互作用を考慮した分析ができます。

3C分析のやり方、進め方

STEP1　最初に取り組むのは顧客分析

分析の進め方は、最初に、顧客分析から始めます。
顧客分析では、顧客ニーズが何かを、調査することです。

このとき、顧客層をセグメント化することや、市場規模を算出したり、顧客の購買決定要因は何か、成長性はあるのか、といったことを調査します。

まずは、お客様の悩み事は何か、どこにいるのか、どの程度いるのか、商品やサービスに対して、お金を払う意欲はあるのかどうか、といった仮説に基づいて分析を進めます。

STEP2　競合分析でライバルを調査

次に競合分析を行います。
競合分析では、ライバルとなる企業は誰なのか、勝てる相手なのか、勝つためには何をすべきなのか、といったことを分析します。

たとえば、参入障壁の高さを分析したり、業界の競争ルールや勝ちパターンを調べたり、競合企業の方針や投資体力を調べたりします。

競合となりえるのは、同業者とは限りません。他業界からの新規参入者かもしれませんし、似たような機能を提供している代替品かもしれません。
もしかしたら、しがらみに縛られない、ベンチャー企業かもしれません。
このように、幅広い視野を持って、仮説を立ててから始めることが重要です。

STEP3　さいごに自社分析

最後に分析するのが、自社分析です。
自社分析では、顧客分析の結果と、競合分析の結果を持ち寄り、ニーズにこたえつつ、競合に勝てるような商品やサービス、またはビジネスモデルを自社で実現できるのかを分析します。

たとえば、商品開発力や技術力はあるのか、企業の方針やビジョンと矛盾しないか、最適なリソースを持っているか、または、それらを獲得できるか、社内文化とマッチしているか、といったことを分析するのです。

顧客ニーズを見極め、競合にまさる商品やビジネスモデルを自力で構築できれば、いうことはありませんが、リアリティをもって戦略を実現するためには、真摯に、自社の実力を見極めつつ、自社に足りないところは、パートナー企業と協力するなどの、柔軟な分析が必要です。

経験上、マーケティングやビジネス関連のフレームワークの勉強には、イラスト動画が一番効率的だと思うので、作ってみました。

3C分析の3つの要素の具体的な調査の進め方

顧客分析の進め方

3C分析は、顧客分析から始めますが、顧客や市場とは、自社の思うとおりに、コントロールできるものではなく、顧客のニーズも、必ずしも、明らかになっているものではありません。
そのため、試行錯誤を繰り返すことで、分析を進めていく必要があります。

大まかな流れとして、最初に仮説を立案します。アイデアだしや、セグメンテーション、行動分析などをすることで、顧客のニーズのありかを議論します。
次に、デザインシンキングや現場の観察などを行うことで、立てた仮説が正しかったのかどうか、修正すべきなのかといった、確認や検証を行います。
最後に、ターゲット顧客を絞り、自社が対応すべきニーズを確定させます。

顧客のニーズやセグメントの仮説を立てる

具体的には、PEST分析を実施したり、ブレスト会議でアイデアを出すことで、顧客ニーズやターゲット顧客の仮説を立てます。
もし、顧客満足度調査を実施していたり、お問い合わせ窓口に上がってくるクレームを収集しているのであれば、アイデアだしや仮説立案のための、貴重な情報源となるでしょう。

細かく顧客層を細分化する

次は、地域や人口統計などを使って、顧客層を細かく分類していきます。
顧客層に特徴が表れ、自社の想定している顧客像がまとまって表現できるような切り口を模索します。
顧客の心理面の変化や行動パターンなどを参考にしながら議論することで、有益な切り口が見つかるはずです。

顧客の行動の仮説を立てる

セグメンテーションが終わったら、次は行動分析を行います。
AIDMAやAISASといったフレームワークを活用して、どういった要因が、顧客が購入にいたる決断に導くのか、分析するのです。

実際に顧客の行動を確認する

行動分析を立てるところまでが、仮説だしの段階ですが、仮説が出たら、実際に顧客の現場や実際に使用している状況を観察して、仮説の検証を行います。
自分の目で見て、耳で聞いて、肌で感じてみることで、リアリティをもって、ニーズを確認できるはずです。

仮説検証結果から仮説の精度を高める

仮説を検証したら、検証結果をもって、当初考えたニーズやセグメンテーションの仮説が正しそうであれば、さらに顧客層を絞り込みますが、仮説と違った発見があったり、新しい気づきから、別の視点を盛り込む必要を感じた場合、もう一度アイデアだしからやり直します。
セグメンテーションの切り口を見直して、行動分析をやり直しながら、仮説の精度を高めていくのです。

競合分析の進め方

競合分析では、ライバルとなる企業は誰なのか、勝てる相手なのか、勝つためには何をすべきなのか、といったことを分析します。
たとえば、参入障壁の高さを分析したり、業界の競争ルールや勝ちパターンを調べたり、競合企業の方針や投資体力を調べたりします。

競合、ライバルとなる企業を選定する

最初に取り組むべきなのは、競合となる企業の仮説だしです。
競合は、必ずしも同業者とは限りません。
他業界からの新規参入者かもしれませんし、似たような機能を提供している代替品かもしれません。

このように、同じ市場セグメントで競合すると思われる相手を、幅広い視野を持って、仮説を立ててから始めることが重要です。

競合企業の情報収集

誰が競合となるのか仮説を立てたら、次は幅広く情報を集めてきます。
情報収集の際、可能であれば、ライバル企業の狙いが何か注意しながら情報を集めるようにしましょう。

ライバル企業のホームページや公開情報、または、その道の有識者から聞くなどして、投資意欲や実績などから、彼らの本気度や、市場の魅力をどのように感じているのかといったことを、調べていきましょう。
ライバル企業の意思や意欲を分析して、適宜、仮説を修正しながら進めることができるはずです。

競合の強みや狙いを基礎分析

情報を集めてきたら、次は基礎分析です。ライバル企業の付加価値創造プロセスを明らかにしたり、投資体力や勝ちパターンといったことを分析することで、ライバル企業にとってのうまみがなにか、そして、彼らの強みの源泉はなにかを見極めるのです。

競合に対する対策とその反応を考える

基礎分析が終了したら、次は対策の検討です。
基礎分析の結果、ライバルの得意技や苦手なプロセスがわかってきたら、自社にとって都合の良い状況を作り出すための対策を考えます。

その対策を実行に移すために必要なリソースが不足している場合などは、外部の協力パートナーを探すことも、視野に入れて検討します。

最後に、それらの対策を実行に移したときに、ライバル企業は、どのような反応をするか、その反応に対して、自社はどのような準備をしておくべきなのか、といったことを検討するのです。

このようにして、ライバル企業の付加価値創造プロセス上の強みや勝ちパターンを知り、経営方針や投資体力、企業文化などから、自社がライバル企業に対して、どのような戦い方をすべきか、見極めるのです。

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自社分析の進め方と示唆

顧客分析と競合分析が終わったら、最後に自社分析を行います。
顧客分析では顧客ニーズを見極めることを、競合分析ではライバル企業の出方や対策について分析してきました。

自社分析では、顧客分析の結果と、競合分析の結果を持ち寄り、ニーズにこたえつつ、競合に勝てるような商品やサービス、またはビジネスモデルを自社で実現できるのかを分析します。

自社で実現できるか

ニーズがあって、ライバルには簡単にまねできないことなら、それはチャンスですが、果たして自社で実現できることなのかを、見極めることが、最終的にビジネスの可能性を左右します。

自社のビジョンと一致するか

たとえば、根本的なこととして、自社の企業方針やビジョンと全く違うことをやろうとしても、社内で許可が下りないでしょう。
ターゲット顧客セグメントが、自社の強みを発揮できる領域でなければ、すぐに技術が陳腐化してしまい、長期的な視点で見ると、利益がでないかもしれません。

十分な市場があるか、ニーズを満たせるか

同様に、仮に事業アイデアが実現しても、十分な市場規模が見込めるのか、その市場で、顧客を獲得するための販売チャネルを獲得できるのか、プロモーションを展開できるのか、といったことも含めて、将来の売り上げの見込みや成長性を、分析しておく必要があるのです。

リソースを確保できるか

自社分析で最も重要なのは、社内リソースの確保です。
企業は、さまざまな活動で支えられています。
活動のためには、ヒト・モノ・カネといったリソースが必要なので、何かを実現しようとしたら、組織間でリソースの取り合いや社内調整が必ず発生するのです。
そのような状況の中で、顧客ニーズを満たすための商品開発などに必要な人材や資金、設備といったリソースを確保する必要があるのです。

総合的な判断をくだす

最後に、これまで述べてこなかった要素も含めて最終判断を下します。
たとえば、自社に足りない要素があれば、外部の協力パートナーとの協力をもさくしたり、業界の変化のスピードについていけるのか、企業文化がマッチしているのか判断したり、必要に応じて、投資家や銀行の意見を聞いてみたりする必要があるかもしれません。

すべてを自社の力だけで実現できれば、いうことはありませんが、リアリティをもって戦略を実現するためには、真摯に、自社の実力を見極めつつ、自社に足りないところは、様々なパートナー企業と協力するなどの、柔軟な対応が必要です。

これらを考慮したうえで、最終的な判断を下す必要があるのです。

経験上、マーケティングやビジネス関連のフレームワークの勉強には、イラスト動画が一番効率的だと思うので、作ってみました。