ファイブフォース分析とは何か？定義や仕組みを解説しました

ファイブフォース分析の目的って？

そもそも、「ファイブフォース分析」とは何か知っていますか？

「ファイブフォース分析」とは、この世界に存在している「売り手」や「買い手」など様々な立場の人やモノの持つ「力」を経営的な目線から5つに分類することから始まりますが、その５つに分類された「力」が、どのように関係し合って“この商品は売れているのか”または“売れていないのか”といった、競争上の結果に至る背景や理由を分析する手法のことを「ファイブフォース分析法」と言います。

もし仮に、あなたがある会社の社長だとして、数ある老舗の競合他社や、注目のベンチャー企業に負けず、この世界で堂々と生き残っていくために、あなたならどのような戦い方をしたほうがいいのでしょうか？
既存の製品に頼り続けるだけでもダメ、単になんとなく流行に乗ってみるだけでもダメ。
おそらく、社会のさまざまな背景を理解して、今はこういうニーズがあって、競合に負けないためには何が必要で・・・と、きっと細かな経営分析をするはずです。

また、あなたが今まさに始めようと温めているビジネスは、どうすれば成功する絵を描けるのでしょうか？
それを知るためには、他社のあの製品はどうしてあんなに売れているのか？いないのか？などといった理由を探したり、業界内の関係者がもつ「力」の大きさと、そのバランスを適正に判断したいと思うのではないでしょうか？
そのうえで、業界の中で、あなたの商品を最も売りやすい最適の立ち位置を獲得することができたら、きっと戦いやすくなるはずです。
まさに、それを分析するのが「ファイブフォース分析」なのです。

ファイブフォース分析の起源

そんなファイブフォースの起源は、今から約40年ほどさかのぼります。
市場で起こりうる競争の勝ち負けは、5つの要因（ファイブフォース）によって決まるものだと、ハーバード・ビジネススクールの教授マイケル・ポーターが1980年に書いた『競争の戦略』によって、初めて世に広まりました。
この本では、ターゲットとなるマーケットを分析し、それに基づいて競争相手に勝つためにはどのような策が取れるかといったアドバイスが解説されており、MBAを持つ人や経営学の専門家のみならず、ビジネス戦略に関わる者にとって、誰もが一度は手にする有名な著書となりました。

ファイブフォース分析の典型的な5つの「力」

では、その5つの「力」とはいったい何なのでしょうか？
「フォース」という言葉が「力」を意味することから分かるように、ファイブフォースとは、「新たに参入してくる企業の力」「既に競合している他社の力」「そのモノに取って代えられる代替品の力」「モノを買う人の交渉する力」「モノを売る人の交渉する力」の5つの「力」のことを言います。

それら5つの「力」の与える影響力が、いったいどれほど大きいのか、そしてどのようにして生成されているのかといったことを分析するだけでなく、これから起こりうる競争相手や商品のあり方、またはその競争を避ける手段や改善策を理解することで、自社の業界内での位置づけ（ポジショニング）を見極めようとする戦略なのです。

ちなみに、この考え方は経営の専門用語で、「ポジショニング戦略」とも言われ、自社のもつ独自リソースが市場での勝敗を左右させる最も大きな要因であるという理論（「リソースベースドビュー戦略」）と真逆の考え方です。80年代から90年代にかけて、経営学界の専門家の間では論争を巻き起こしたことでも有名な理論です。

結論として、ファイブフォース分析とは、現状目の前に存在している市場全体を把握することを中心に、今後起きうる問題の原因追及と、その解決策・挽回策を講じるための分析ツールとして、経営には欠かせない手法なのです。

新規参入者の交渉力

「新規参入の脅威」とは、既存の業界に対して新たに参加する企業がどのくらいの影響を与えるかを示す指標のことです。
すでに業界で利益を上げている企業にとって、ライバルの増加は売り上げに直接影響し、価格競争が起これば利益が減る恐れもあります。そのため、新規参入がしにくくなる要因(＝参入障壁)を分析して活用することが、ライバルの進出を妨ぐ重要なポイントとなります。
参入障壁が高ければ新規参入者の進出を防ぐことができ、その業界の安定を保つことができると言えます。

例として、自動車産業や電話等の通信事業のように、大手企業が大規模な設備投資を行うことで市場を寡占している場合は、初期投資に莫大な費用が掛かるため新規参入者の参加障壁は高くなります。
一方、インターネットを活用したオンラインショップ等は個人でも始めることができますし、実店舗を持つ場合と比べて投資額を抑えることができ撤退も簡単なので、参加障壁は低いと言えます。
ですから、参入障壁が高い業界程、既存企業にとって優位であるのは確かです。

新規参入の障壁が下がる原因

近年、インターネットの普及などにより、世の中の仕組みが大きく変わりました。
例えば海外からの輸入品も、小ロットで購入できるだけでなく、倉庫を持たずにオンライン決済で直接配送することも可能になっています。農業等の一次産業でも、農協等を通さず自分でオンラインショップを立ち上げ、消費者に直接販売することも出来ます。
このように、誰でも商品やサービスの提供が行える状態は、新規参入障壁が低い状態と言えます。既存の業界だけでなく、あらたに新規参入する場合にも、こういった世の中の仕組みや技術、法律の規制緩和、市場のニーズの変化等、様々な変化を見据え検討する必要があります。
新規参入障壁が小さくなるのは以下のようなケースと考えられます。

特殊な技能やノウハウがなくても開業できる
新しい業界等、まだ法律がなかったり整備されていないため規制が少ない
事業開始時のコストが低く抑えられる
その商品やサービスの販売市場が確立している
流通ルートが確立している
有名ブランドの独占市場ではない
すでに確立している自社ブランドを使って新規事業の展開が見込める

＜対策＞新規参入の障壁を構築する手段

上記のような参入障壁が低くなる要因はいつでも起こりうると言えますので、既存企業としては参入障壁を高く保ち続けなければなりません。では実際どのような手法があるのでしょうか。
参入障壁を高くするためのポイントは以下の通りです。

仕入先変更にかかる費用(スイッチングコスト)を上げることにより、金銭的・心理的負担等を上げる。
サービスや商品づくりに必要な材料の仕入れが難しくなる様、供給元との協定を結ぶ
すでに投資している以上の投資が必要になるよう、それを上回る投資をしてサンクコスト(回収できないコスト)を吊り上げる
工場を増やす、生産ラインを増やす等、競争が激しくなるよう生産量を上げる
ブランドの資産価値(ブランド・エクイティ)を高める
商品が流通できないように流通経路(チャネル)を制御する
企業、学校、病院、外国等、大手得意先等を増やし、販売量をアップする
原料や製造手法を見直し、オリジナル製品の開発をして他社と差別化を図る
経験値の高さにより生産効率を高める(経験曲線効果)
法律で定められている規制が緩和されないようはたらきかける
仮説・実践・検証のプロセスを繰り返すことで学習しさらなる進化を続ける
品質、価格、実績等をアピールし、万が一新規参入しても市場の開拓が難しいような空気を作る。

このような参入障壁が少ない業界はライバルが多くなると言えるでしょう。

競争業者の交渉力

「業界内の競合」は、業界内のライバル他社の競争力を表します。
まずは、市場におけるライバルの競争力の源を分析しましょう。ライバルを探す方法は簡単です。お客様に自社商品を紹介した時に、「●●社のと比べて軽いね」「●●社の方がデザインがいいね」等と比較されるものがライバルだと思って間違いありません。店舗で売り場が並ぶような商品や同じような機能を持つ製品が競合相手となります。

競争業者との競争が激化する原因

競合相手の特徴や製品の分析、強みを知ることは、業界全体を知りまた自社を知り、ひいては競合他社に勝つためにとても重要です。
では、どのような分析結果が出た時に、業界内の競争が激しいと言えるでしょうか。それは競合相手の製品に勝つために様々なコストが上がり、利益率が低くなった場合と言えます。

成長過程にある産業や競合他社の多い業界では、お客様の取り合いのため価格競争がしばしば起こります。例えば引越しや宅配便等では、安く、早く、をPRするために多額の広告費をかけたり、時間指定等のオプションを充実させる等して他社との差別化を図り、値引きを行います。しかし、競合が多ければ多いほど顧客の選択肢は広がりますので、その中で競争に勝つことは用意ではありません。

競合他社との競争が激しくなる要因は以下のようなものが考えられます。

同じ地域内や活動拠点に、同業他社が多い。
同業とまではいかなくても、似ている規模の会社が多い
その製品や技術について一定程度の成長を終え、安定した状態にある会社が多く、業界全体としての成長があまりないと思われる
製品やサービスの提供にかかる人件費や設備投資、広告費、在庫コストの占める割合が高い
製品そのものに必要以上の違いがないため差別化がしにくい
買い手(ユーザ)が、今まで使っていた製品から他の製品に簡単に変更できる。
大量生産や年齢、性別などへの対応が必要になる
食品等、一過性のブームで生産ラインが増え、ブームが去った後も供給量が元に戻せない
少数ながら一定量のユーザがいるため、簡単に撤退できない(撤退障壁が大きい)

＜対策＞競争業者の交渉力を下げる手段

ライバル他社に競り勝つためには、自社の持つ製品やサービスに、いかに独自性や付加価値をつけることができるかがポイントです。デザインや性能といったサービスの魅力ももちろんですが、ブランドの構築や他社が真似できないようなビジネスの仕組みづくりを行うことができれば、競合他社との戦いに勝つことができるでしょう。

品質・価格・デザインいずれも他社よりも優位に立つ
流通経路を簡素化するなどして、入手しやすくする
原材料費から製造から流通、広告、人件費といったコストを徹底的に見直す
ユニークあ製品開発や、特許取得におり、他社が真似できないような仕組みを構築する
他の追随を許さないような独自ブランドを構築する

買い手の交渉力

「買い手」とは、商品を購入する側、つまりお客様、顧客のことを言います。
買い手の力を知ることは、交渉相手である顧客の交渉能力を知ることと言い換えることもできます。
買い手市場の場合では、顧客の交渉力が売り手より勝っており、値段交渉において買い手が有利となります。この場合、売り手同士が値下げ競争に陥りがちで業界全体の収益性は低く抑えられてしまいます。

買い手の交渉力が強まる原因

買い手の力が勝っていく要因は何でしょうか。
同業他社が数多く存在している場合、この買い手の力が勝る傾向にあります。それはどういう事かというと、いかに稀少性が発揮できるかにかかっています。
つまり、買い手は一番安く売ってくれる相手を選ぶ事ができるため、売り手の選択肢があると買い手が強くなるのです。
買い手市場になる大きな要因をまとめてみます。

買い手が大量購入する能力がある
買い手が統合し、資本が大きくなる
買い手が売り手と同じ情報を持っている
買い手のコスト全体に占める割合が大きい
簡単に取引先の変更ができる
売り手の製品が、買い手の製品やサービスの質に変化をもたらさない

こういった要素が、単独又は複数見られると、買い手の力の方が売り手より勝る傾向になります。

＜対策＞買い手の交渉力を下げる手段

買い手市場に傾くことを防ぐには、上で挙げた点を解消すれば良いということができます。つまりスイッチングコストの面で優位に立ち、他の売り手に乗り換えることを防ぐ対策が必要です。
スイッチングコストは、新しい製品やサービスの購入の際には必ず検討の対象となります。金銭的コスト、手間コスト、心理的コストにより自社の製品やサービスを使い続けたいと思わせることが求められます。
新規参入する業者は、原価ギリギリの価格での提案をし購買行動を促すなどの方法で食い込んできます。そんな場合でも、これまでの信頼関係に基づき手間や心理的負担が少ないとの理解があれば、新規参入業者に食い込まれることも起こりにくくなります。
このような買い手の力をそぐ具対策について、以下に示します。

競合企業の買収による売り手の数の削減
顧客拡大による1社あたりの売り上げ依存比率の低下
商品やサービスの業界標準化
買い手が容易に代替品に切り替えできないような機能やサービスの開発
ドミナント戦略による顧客アクセスの制限
価格のブラックボックス化、複雑化

ここで大切なことは、安ければいいと思わせないようサービスの質を落とさないこと、買い手は他にもあり無理に買ってくれなくても良いと強硬な態度を崩さないことです。

売り手の交渉力

反対に売り手の力を分析するとどうなるでしょうか。
資材や部品の調達先の供給業者の交渉能力を知るということです。原材料の調達先が大きな力を持つ企業である場合、言い値で原材料を仕入れることとなり収益を上げることが困難となりがちです。特に、その仕入先でしか手に入れることができない原材料である場合、値段交渉はできにくく相手のいいなりでも買うしかありません。選択肢もありませんし、好ましい状態とは言えません。

売り手の交渉力が強くなる原因

売り手の数が少なく、つまり稀少性の高い状態では売り手の力が強くなります。また、情報の面でも買い手の知らない情報を抑えており売り手が優位に立つこととなります。
つまり、要点は以下の通りです。

売り手の業界が、少数の企業によって牛耳られている
代替品や代替サービスがない
買い手が売り手にとって重要な取り引き相手ではない
売り手の製品が、買い手の事業にとって重要度が高い
売り手の製品から、他社製品には変更できない

このような時には、売り手の方の力が強くなります。

＜対策＞売り手の交渉力を下げる手段

売り手の力をそぐためには、どうすればいいのでしょうか。買い手の力で見てきたことの逆をすればいいということになります。
いつでも他の売り手に移れる状況を作っておくことが第一です。また、代替品でも稼動できるような開発を進めることで、言い値で高く買わされるという状況から抜け出すことが可能となります。
ただ、寡占化進んだ業界もあります。たとえば、Google、Apple、Facebook、Amazonなどのネット企業は寡占が容易であるがゆえに、乗り換えが困難で、売り手の力が強くなってしまいます。
また売り手が企業合併したり、業者間での情報共有、製造原価を知っていることから売り手に有利な状況になりやすいです。
自助努力だけではなかなか売り手市場を止めることが難しく、独占禁止法などにより監視され、過度な売り手市場には傾かないようになっています。
これらをまとめると次のようになります。

相見積をする。または競合企業の提示内容をちらつかせる
売り手に対して、自社の売上依存比率を高める
代替品や新規参入企業の商品と比較する

こうしたことで、売り手優位を解消する方向に向かうことができます。

「代替製品、代替サービスの力」

代替品というのは、既存の商品の機能や役割の代わりになるような製品を指し、「代替製品、代替サービスの脅威」というのは、それまで直接競合することのなかったそれらの製品やサービスに市場での立場を奪われる危険性のことを指します。

既存製品よりも、より費用対効果の高い製品が進出してきた場合、既存品は収益性において低下する傾向に陥ります。この状況は代替品によって「業界全体の市場規模は拡大するけれども、自社の取り分が減る」と理解することができます。

電話を例にとってみると、黒電話のような固定電話専用機は携帯電話の普及により市場を狭められてしまいました。
また、8ミリ映写機に至っては、デジカメにとどまらずスマホの出現で衰退の一途をたどり、販路が狭まるだけにとどまらずほぼ市場がなくなってしまいましたが、このように、固定電話の代替品が携帯電話であり、8ミリ映写機の代替品がデジカメと見ることができます。

外食産業でも代替品の参入はあります。
街中の定食屋さんやレストランは、それまで確実にリピート確保できていたようなサラリーマンの昼食需要の大半を、ハンバーガーや牛丼チェーンに取られてしまいました。

ハンバーガーチェーンや牛丼チェーンは、集客のために業界内で「これでもか！」というほどの値下げ合戦を繰り返しましたので、利益が出ているのが不思議な状況でしたが、実は、これらのチェーン店は、これまで街の定食屋さん行っていたサラリーマンの流入がまだまだたっぷりと見込まれたので、どんどん値下げをしても平気だっというわけです。
つまり業界内での値下げ競争というよりも、業界間または業態間での値下げ合戦だったというわけですね。街の定食屋は、チェーン店のような値下げが難しいですから、勝負ができたというわけです。
というわけで、この例では、サラリーマンにとっての定食屋やレストランの代替品がハンバーガーや牛丼だったということですね。

戦略を立てるときには、こういった代替品の存在も視野に入れておくことが必要です。同業種だけではなく、今まで競争相手だとは考えていなかった相手が、突然現れることもありえます。
これらの例のように自社の取り分が減る事態が予想されるならば、必然的に次の対策を講じる必要性が高まります。

代替品、代替サービスの力が強まる要因は？

では、代替品や代替サービスの力が優位になる時とは、どんな状況なのでしょうか？
自社が提供する商品やサービスと同レベルまたはそれ以上の機能や性能を提供する代替品・代替サービスが出現したときに、既存品ではなく代替品の力の方が優位に立つ可能性が出てきます。

代替品の力が強まる要因を挙げてみます。

代替品が自社の商品と同じ機能や性能を提供できるとき
代替品のコスト・パフォーマンスが高いとき
高収益を上げている業界によって生産される製品が、既存品と同程度またはそれ以上の機能を実現したとき
自社が提供する商品の機能や性能が供給過剰になったとき
代替品のブランドに対して、買い手の許容意識が高まったとき
代替品の認知度が高まったとき

これらのどれか一つでも実現し得るときには、代替品や代替サービスの力が強まる可能性が高まります。

＜対策＞代替品、代替サービスの力をそぐには？

代替品の力が強まる要因が如実になった時、手をこまねいていては市場での立場を取って代わられてしまいます。そうならないために、どうしたらよいのでしょうか？
代替品への対抗策は、次のようなものがります。

機能の高性能化、高品質化
ターゲット顧客の再定義、絞り込み
既存商品のサービス強化
保有技術の二次利用化を進める
OEMによる取り込み
チャネルの維持
ネガティブキャンペーン

同業他社だけが競合している時には、単純に自社製品のクオリティを上げる・コストを下げることで差をつけるなどの対策が有効でした。しかし代替品の場合は、必ずしも同業ではなく異業種他社が相手になります。この場合、対抗策は複雑になりがちです。

その相手に対し、自社業界内が一丸となって共同で対抗することも考えられます。
つまり、こちらの土俵で相手を戦わせるなどこちらの地の利を生かす戦略が展開できれば勝つチャンスは大きくなります。この場合は、あくまで自社の取り分を減らさずに戦う方法を見出すことが重要です。
一方で消極的な対策ではありますが、競争を避けて自社の方が別業種の方へ移行する方法もあります。

ファイブフォース分析を使った戦略立案と分析の進め方

ファイブフォースの理屈は、業界の構造がゲームを左右するという考え方に基づいています。
したがって、業界構造のありかたを分析することは、企業が戦略を策定するうえでの基礎作業になるという考えです。
上述の提唱者であるマイケル・ポーターの言葉を借りると、業界構造のあり方は「会社が今後とりううる戦略に大きな影響をもつだけでなく、競争ゲームのルールを大きく左右する」からだというのです。
戦略策定にあたっては、これらの5つの要因を分析して、業界のパワーバランスと自社の位置づけ（ポジショニング）を適切に認識する必要があるのです。

ただ、5つの力といっても、基本的には、交渉力の源泉は「希少性」と「情報の非対称性」です。
そして、競争相手といってもしょせんは人間ですから、人間に特有の「サンクコスト」や「スイッチングコスト」などの心理的な側面も考慮に入れて、各種プレーヤーの立場になって考えればいいことなのです。

つまり、分析をするにあたっては、自社が希少性を持っているか？自社だけが握りえる情報があるかどうか？といった視点から分析を始め、5つの力の源泉として、サンクコストやスイッチングコストがどこまで大きな影響を持っているかということを分析することで、業界にとどまり続けるのか、新たに魅力的な業界を見つけて参入するかを決断することができるはずです。

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著者情報

工学系の大学を卒業後、大手通信キャリアでシステム開発、データ分析、マーケティング支援に従事。私費MBA留学し戦略コンサルファームに勤務。その後大手通信メーカーで新規事業立ち上げを10年以上。専門は新規事業立案、イノベーション、マーケティング全般。PEST分析やSWOT分析などのビジネスフレームワークの研修講師も担当。その他スキルに英語、ウェブ開発、動画制作なども。ブログは10サイト以上/ウェブサービスもいくつか開発経験あり。英語はTOEICは955点保持。結構変わった経歴だと思っています。詳しくはプロフィールをどうぞ。