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リーダーシップのタイプと組織への影響の研究「マネジメント・システム論」とは何か?

   

リーダーシップのマネジメント・システム論とは何か?

ミシガン大学の教授で行動科学者のレンシス・リッカートは、教授のかたわら社会調査研究所で所長としてリーダーシップに関する研究を精力的に行っていました。そのリッカートが1961年に提唱した理論が『マネジメント・システム論』です。

この理論は現場監督者を対象に行った研究結果であり、『ミシガン研究』とも呼ばれています。
リッカートは、組織とは管理者の下でメンバーが相互作用する「システム」である、という考え方をし、この研究で「業績」と「モチベーション」の関係性を理論化しました。
この理論は組織の形、つまりシステムを4つのパターンに分類したものです。

  • 権威主義・専制型(システム1)
  • 温情・専制型(システム2)
  • 参画協調型(システム3)
  • 民主主義型(システム4)

権威主義・専制型(システム1)

権威主義・専制型(システム1)は、徹底的に業績・成果を重視した考え方です。
作業を統制するのはリーダーのみで作業者であるメンバーには一切の意思決定権がありません。作業者は何も意見が言えない、トップダウンの究極形といえるでしょう。

またモチベーションにつながる行為は懲罰・脅迫がほとんどで、報酬はほんの少しという、メンバーにとっては非常に厳しい環境です。「飴とムチ」で言うなら「ムチ」しかない、日本の企業で言えば「ブラック企業」の典型でしょう。
徹底した課題志向といえる組織(システム)と言えます。

色々と企業を取り巻く環境が変わった最近ではあまり見ないパターンではありますが、昔からワンマンのリーダーがいる中小企業や未成熟な組織にはこの形が残っていると思います。
リーダーの懲罰と力によるこの統制下では、メンバー同士の意思疎通の必要がないため、コミュニケーションはほぼありません。人間誰しも自分の意見が言えない環境では満足のいくパフォーマンスは無理ですから、この仕組みでは思ったような成果が上がるとは考えにくいです。

温情・専制型(システム2)

温情・専制型(システム2)は、基本的な仕組みは権威主義・専制型(システム1)と同じで、指示系統はリーダーのトップダウンです。報酬も少ないところも同じですが、大きく異なるのはリーダーが権威主義・専制型(システム1)に比べ優しい、というところです。

メンバーに対してある程度の優しさと信頼があるので、権威主義・専制型(システム1)に比べ若干の話し合う余裕があります。作業に関する指示や管理はリーダーが全て行いますが、メンバーが「あれ?これって少し変えた方がいいんじゃないかな」と思った場合、提案することは可能です。
提案はできても、それを受け入れるかはリーダー次第、というところがこの仕組みの肝です。例えるなら親子のような関係に近いかもしれません。子どもが「お小遣い上げてほしいな」と意見を言っても親が「無理」といえばそれで終わってしまう、そんな雰囲気と思ってください。
課題志向>人間関係志向といった感じでしょうか。

メンバーを動かす際、リーダーは権威主義・専制型(システム1)ほど厳格な懲罰はしないまでも、それをちらつかせはするのでメンバーにとって良い環境とは言えないでしょう。リーダーの力量によってはある程度の業績は見込めるかもしれませんがメンバー間の人間関係は成熟しないままですので、組織として発展するのは難しいでしょう。

参画協調型(システム3)

参画協調型(システム3)は、作業の指示統制の大体をメンバーに任せるという考え方です。
リーダーは組織全体の目標や方針といった基本になる部分の決定権は持っていますが、個々の案件についての権限をメンバーに委ねるのがこの考え方の特徴です。

権威主義・専制型(システム1)や、温情・専制型(システム2)と比べ、意見を言いやすい環境のため、前者2つには無かったリーダー対メンバー・メンバー同士、どちらの意思疎通も良好に行われます。

この参画協調型(システム3)のように権限がリーダーとメンバーそれぞれ対等の場合、「成果を上げることを重視する考え」と「人間関係の良好を重視する考え」の割合が同程度になることが分かっています。
権威主義・専制型(システム1)や、温情・専制型(システム2)では懲罰が頻繁に用いられていましたが、参画協調型(システム3)では困ったときに多少用いるという程度に抑えられています。

民主主義型(システム4)

民主主義型(システム4)は、メンバーにほぼ作業統制を任せる、という考え方です。
リーダーはメンバーを全面的に信頼しているため、上下間のやりとりは勿論、メンバー間の意思疎通はスムーズで活発になります。また「成果を上げること」よりも「人間関係を良好にする」ということにメンバーは重きを置くようになります。

この仕組みはメンバーにとって働きやすい環境のため、モチベーションが維持、向上すると考えられています。しかし、成果を上げることに重きを置かない分、組織全体の成果が減少する可能性も考えられ、組織としてどこまでこのスタイルを許容するかが課題になります。

リッカートのこの理論は極端な部分がありますが、民主主義型(システム4)が一番業績が上がるという研究結果となっています。この理論は1960年代に提唱されましたが、現代社会においての働き方論に通じるかもしれません。
リーダーの立場、役割だけでなく、一緒に働くメンバーにどのように動機づけしモチベーションを維持するのかは永遠のテーマです。

リーダーシップのマネジメント・システム論 まとめ

行動科学者であるリッカートは、組織とは管理者の下でメンバーが相互作用する「システム」である、という考え方をし「業績」と「モチベーション」の関係性を理論化しました。
この理論は組織の形、つまりシステムを4つのパターンに分類したものですした。

  • 権威主義・専制型(システム1)
    リーダーは部下を信頼せず意思決定に参加させず、メンバーは、恐怖・脅迫・懲罰によって管理されている。リーダーとメンバーのコミュニケーションは一方通行。
  • 温情・専制型(システム2)
    メンバーもある程度発言できるが、最終的にはリーダーが決める。リーダーは報酬を与えるが恩着せがましく、懲罰をほのめかすことで統制。メンバーの側には懲罰への警戒心を抱く。
  • 参画協調型(システム3)
    個別問題はメンバーに権限委譲されており、コミュニケーションは双方通行的に行われる。報償と懲罰を柔軟に使い分けることで業績とモチベーションのバランスをとる。
  • 民主主義型(システム4)
    リーダーは全面的にメンバーを信頼し、意思決定、統制、評価も組織全体で実施される。コミュニケーションも双方向で広範囲に行われる。最も業績があるシステムとされている。

リーダーシップのタイプを研究した理論は、今回紹介したマネジメント・システム論以外にもたくさんありますが、チームメンバーとリーダーの関係を中心にした研究が大半です。
組織が機能するためには、メンバーがそれぞれの役割を十分に発揮し、リーダーはメンバーが実力を出せるように、誘導することが理想であり、そのためにメンバーのモチベーションを上げるためにリーダーシップのタイプを分類し、最適なリーダーシップとは何か?を研究しているのです。

いずれの研究も納得性はありますが、リーダーシップのタイプと傾向を知るだけでは、片手落ちです。
実際に、実地で実践し、自らの体験を通して、自分にあった、そして自分の組織にあったリーダーシップを身に着けることが重要なのです。

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